“一切都要制度化”的本质就是：少依赖人，多依赖制度。将一切合理的东西，用制度来规范和固定下来。

拿风险管理作为例子来说明一下。很多人都说中国的企业风险管理机制不健全。具体怎么不健全呢？其实就是没有制度化。任何一个企业的管理者，只要他的心思还放在企业经营上，都会不断地在思考企业的各种风险，以及如何管理这些风险。很多企业没有做到的，是将这个思考制度化。只有制度化了，这种思考才能越来越全面，越来越深入，才能让管理团队的集体思考力量得到发挥。否则，这种思考始终只是个人化的东西，大部分时候是在原地踏步，不够全面和深入。而对于企业风险管理来说，在“全面”和“深入”上只要有一点儿漏洞，给企业带来的损失可能就是巨大的。

针对风险管理的制度化，可以有以下几个方面：

1.        将风险管理的流程和时间表制度化。诚然，对于企业管理者来说，风险是一个随时随地可能发生的事情，风险管理是一个一直在做的事情，似乎不需要什么时间表。尽管如此，企业也应该确定一个时间频率，例如每年一次，全面审核企业所面临的风险和企业风险管理的安排，以确保风险管理的效率。

2.        将企业的战略目标书面化。任何有关风险的思考都要和企业的战略目标结合起来。所以，首先要将企业的战略目标书面化，才能针对每个战略目标去思考企业的风险。我们不要以为这个事情很简单不值得一做，在很多企业里，当企业管理者们试图将战略目标书面化时，经常会发现在同一个管理团队里，不同成员对于企业战略目标的思考和理解是不一样的。这样，通过将战略目标书面化，可以让管理团队每个成员全面系统地思考一下企业的战略目标，并且在管理团队内部将战略目标协调一致。有了这个基础，管理团队再思考风险管理时，才不会过于发散，才能更有效率地发挥集体思考的力量。

3.        将企业对于外部环境的分析书面化。这个书面化同样可以保证管理团队内部思考风险管理时，都拥有一些共同的基本信息，以提高风险管理思考的效率。事实上，大多数管理者对于外部环境的分析判断都是不全面的，带有很强主观色彩的。一个管理团队内部的每个成员，在企业战略目标上可能会有些分歧，在企业外部环境的分析判断上可能则是大相径庭甚至彼此冲突的。企业要想做好风险管理，首先必须将这些分歧和冲突控制住，每个管理者可以保留自己的个人看法，但要分清楚哪些是个人观点，哪些是集体意见。通过将企业的战略目标和对外部环境的分析书面化，可以有效地找出所有人最大的交集，让每个人都清楚集体意见是什么。

4.        对公司管理层的风险管理思考进行完整记录。这个记录会包括管理层对于风险的态度、管理层想到的各种风险、管理层对于各种风险的看法，等等。这个记录很重要，因为它会成为管理层日后继续进行风险管理的基础。换个角度说，前面提到的将战略目标和外部环境分析书面化，是将有关的原料整理好；而将风险管理思考进行记录，则是把这个加工原料的过程记录下来。有了这个记录，管理层以后每次再讨论风险管理时，可以在之前讨论的基础上将讨论更加全面和深入地进行下去，而不必总是“原地踏步”。

对照着上面的几点要求一看，我相信，很多企业都会觉得，说得有道理，但我们目前没有完全做到，我们还有些不正规的地方。是的，经营企业和我们为人处事一样，很多事情都不是难做的事情，但我们往往对自己要求不严，就像很多人总戒不了烟、总无法坚持锻炼身体一样。而将一切制度化，恰恰能将这些事情通过制度进行严格要求。

2002年，美国出了个萨班斯.奥克斯利法案，要求上市公司建立完善的风险管理和内部控制机制。在中国，2006年，国资委、上海证券交易所和深圳证券交易所也分别推出了对所管辖企业的风险管理和内部控制指引，要求中国的企业建立完善的风险管理和内部控制机制。怎么理解这些要求？在我看来，在众多理论分析中，最核心的一条就是：一切都要制度化。

有人可能会说：如果一切都制度化，会很僵化，很死板，做事情会没有效率的。这是对于“一切都要制度化”最常见的批评。在实际工作中，很多管理者都会在某些情况下，运用自己的权力，跳过制度的束缚，直接办理某些事情。在内部控制理论里，管理者的这种行为被称作“管理层越权”，是内部控制制度的大敌。“管理层越权”是在企业管理中难以绝对避免的，但应该尽量减少的，但在管理实践中又确实是时有发生的。

我们看到的很多间谍片或者战争片里，时常会有间谍化装成对方的高官，派头很大地硬闯岗哨，并且往往得逞。这就是因为对方的某些高官平时就不遵守有关的保卫制度，自己经常出现“管理层越权”，搞得岗哨在面对高官或者貌似高官的人时，无所适从，才会被对方间谍所利用。所以，尽管“管理层越权”可能有其业务上的必要性，但其负面影响也很大。身为管理者，应该尽量克制自己出现这种行为。管理者不应该把内部控制制度看作是束缚自己的，而应该看作是帮助自己管理众多员工的。管理者自己带头尊重内控制度，内控制度才能真正发挥作用，帮助管理者管理好员工。很多公司对于“管理层越权”往往是有处罚的，比如，在对管理者绩效考评中扣分。

那么，既然“一切都要制度化”，我们能不能把“管理层越权”也通过“制度化”来扬长避短呢？能。

这就是所谓的“绿色通道”制度。对于某些要急办的事务，设立一个“绿色通道”制度，要求各级办事人员加快处理速度，或者减少某些程序，直接交由主管负责人决策。这样的“绿色通道”制度，减少了层层检查审核，将更多的责任放到了主管负责人肩上，要求主管负责人做出更多的主观判断。这样做，确实可以提高办事效率，但也相应加大了出错的风险。

可见，这个“绿色通道”制度也不可滥用。孙子兵法有云“兵者，以正合，以奇胜”。没有这个“绿色通道”，企业里需要加急办的事情会被耽误，企业的竞争力会下降；但总用这个“绿色通道”，就会增加出错的风险。

如果很多事情都要求走“绿色通道”制度，不仅加大了企业风险，“绿色通道”还容易被阻塞。这时，又需要一个安排来确保“绿色通道”不被阻塞。例如，限定每个月每个部门可以使用“绿色通道”的次数。这样，每个部门就可以自己权衡要办事情的轻重缓急，自己决定哪些事情要走“绿色通道”。

在“绿色通道”制度的执行中也更容易出现欺诈舞弊，因为可能会有人利用主管负责人时间紧迫又要迅速做出决定这一特点，故意将一些不合规的事情，例如价格有水分的合同、虚假的付款等，拿来走绿色通道。这样做，可以避开常规的层层审核，来碰一碰运气看主管负责人是否会在时间压力下犯错误。这时，就要求主管负责人对于来自“绿色通道”的事务保持足够的警惕，不能只注重效率而忽视风险。另外，为了降低这方面的风险，还可以安排所有走“绿色通道”的事情要在事后再走一遍常规检查审核，这会大大增加欺诈舞弊者被事后发现的风险，从而降低欺诈舞弊发生的可能性。

我们通过“绿色通道”制度这个简单的例子来讨论了一下“一切都要制度化”如何操作。在现实管理工作中，只要我们坚持这样一个信念－“一切都要制度化”，我们就总能设计出好的制度和规定来，既保证工作效率又降低风险。

转自：新语丝 作者：柯南

　　所谓夸富宴，是指北美印地安人的一种习俗。简单的说，就是大办筵席，相

互攀比，甚至直到其中的一方被彻底吃垮。但是为什么要这样做？这似乎是一件

蠢事。更令人意外的是，在过群体生活的动物中间，科学家也观察到了类似的现

象。例如，在一种阿拉伯鹛中间常常有相互喂食的行为，但是这种行为只出现在

社会地位高的鸟给社会地位低的鸟喂食的情况下。而且，在鸟群中居于最高支配

地位的鸟甚至会站在树的高处为在地上觅食的“臣民”放哨——这看上去仿佛一

种自杀行为，因为站在树梢上很容易被食肉类飞禽发现。

　　这类看上去似乎不合理的行为有一个相对简单的答案：夸富宴效应是一个广

告，向同类展示“我比你优越”。而广告的回报则可能是巩固支配地位，或者在

获得配偶方面增加机会。当然，随着时间的推移，这种效应也可能偏离了最初的

方向。比如大摆筵席到了家破人亡的程度，可能就有违夸富宴效应的初衷。

故事：技术负责人老张正在代表公司和欧洲一家著名的软件开发商，姑且称作S公司吧，在谈软件引进。公司对于这套软件是志在必得，S 公司对于销售这套软件也很重视，除了S 公司中国代表处的首席代表，欧洲总部也派人来全程参加谈判。但一个星期谈下来，价格问题始终是阻挠双方达成协议的一个巨大障碍。S公司一口咬定少于500万欧元不卖，而老张总希望能再给公司省下几十万欧元。

在周一的管理例会上，按照惯例，老张向公司管理层其他成员通报了一下自己手头的工作，包括目前这个软件引进项目的价格障碍。在会上，财务总监小张没有说什么。没想到，管理例会一结束，小张就来找老张了，说要和老张讨论一下这个价格问题。小张是会计科班出身，还是注册会计师。全公司的人都说小张是财务会计专家。不过，老张心想，财务会计专家也不可能一下子变成谈判专家呀。但既然小张来谈，就先听听他说什么吧。

小张的第一个问题就把老张问住了，“S公司要求的500万欧元是毛收入还是净收入？”

“软件价格还分毛的还是净的？”老张不明就里，反问道。

“S公司在中国是不是已经有注册的法人公司了？他们要求的500万欧元是直接向他们的欧洲总部支付，还是支付给S公司在中国的公司？”小张没有回答老张的问题，而是接着提问题。

这次的两个问题老张还能回答。“S公司还没有在中国成立法人公司，只有一个中国代表处。听说他们正打算成立一家中国公司，现在外国公司都看好在中国发展业务呗。至于这笔500万欧元，目前合同上写的收款方是他们的欧洲总部。”

“我明白了。老张啊，我给你出出主意。我们向S公司的付款可以有这样几种选择。”小张开始解释道。

“我们公司下面也有一家海外子公司。我们可以用这家海外子公司的名义和S公司总部签合同并向它付款。这是第一种－－海外对海外的模式。这样做，我们先支付500万欧元给对方，海外子公司的帐上记录的是500万欧元的无形资产，然后逐年摊销进费用，可以抵扣所得税。海外子公司在当地的所得税率是20%， 所以，我们可以在未来几年省下100万欧元的所得税。综合考虑，在海外对海外模式下，我们的净成本是400万欧元。”

“第二种模式是境内对海外。就是由我们国内公司和S公司总部签合同并向它付款。这样做会涉及到我国税务机关要求的境内机构替外国公司代扣代缴营业税和所得税的规定。就是说，我国税务机关要向S公司从中国挣的这500万欧元收税，大概总共要收15%，就是75万欧元。这样，我们要把75万欧元交给税务局，再把剩下的425万欧元汇给S公司欧洲总部。但S公司可能不同意这种安排。这就是我问你这个500万欧元是毛收入还是净收入的意思。”

“如果S公司确实不同意呢？”老张问。

“如果S公司不同意，坚持要我们承担这部分税款，那我们就要倒算一下，大概是588万欧元，其中88万欧元付给税务局，剩下的500万欧元汇给他们欧洲总部。”

“同样的，在这种境内对海外模式下，我们也可以有无形资产摊销入费用抵扣企业所得税的好处。我们国内公司的所得税率是33%，所以，500万欧元可以省下165万欧元的所得税，588万欧元就能省下194万欧元的所得税。我们的净成本就是335万欧元，或者是394万欧元，看S公司是否肯承担税。”

“这里面这么多学问啊。还有别的作法吗？”老张问道。

“第三种模式是境内对境内。就是我们建议S公司尽快成立中国公司，然后我们国内公司和他们中国公司签合同并向它付款。这样，不涉及代扣代缴营业税和所得税的事情，我们可以直接支付给他们中国公司相当于500万欧元的人民币，而且这笔钱我们也可以进行所得税抵扣。对于我们的净成本还是335万欧元。”

“所以，归纳一下，就是这样子的。”小张边说边给老张画了下面这张表格。

老张拿着这张汇总表，高兴地说，“好，好，这简直就是小炉匠的联络图啊。我这就去和S公司建议他们赶快成立中国公司。”

“小炉匠是谁？”老张已经跑开了，只剩下小张在那里纳闷。

评论：这个故事技术性比较强，主要是讨论了“税务盾牌”等税务问题对于商业谈判的影响。目的是为了让管理者了解到，商业合同的合同主体及付款安排是否妥当，对公司的利益可以产生很大的影响。所以，建议企业在商业谈判的前期就要求财务会计人员的参与，以确保公司利益的最大化。

历史学家黄仁宇在《万历十五年》一书中提出古代中国缺乏数字化管理。其实，企业里也要拿数字来管理每个部门、考核每个部门的业绩，因为数字这个东西最客观。

这个道理似乎很明显，但为什么很多企业做不到呢？这其中，当然有一些客观的因素，比如我们的外部经营环境充满了变数，我们的企业信息系统往往不能及时准确提供足够详细的数据，我们的很多经理人员对于数字的敏感程度和理解程度还有欠缺，等等。但我发现，很重要的一个原因，是我们很多企业的一把手不想让其他管理人员知道太多关于本企业的数字。结果就是，大量的企业经营上和财务上的数字都只是汇报给一把手，一把手可以选择性地将某些数字告诉某位下属或者部门负责人。在每一次定期的管理层会议上，定性的东西谈得多，定量的东西谈得少。

为什么一把手不愿意让别人知道这些数字呢？原因大概有这样几个：

一是怕这些数字泄露给竞争对手，会让竞争对手在商业竞争中对自己了解得更清楚。我国目前的职业经理人的职业操守还不是那样靠得住，竞争对手挖墙角的事情也经常发生。一把手这样的担心也是有道理的。

二是公司在经营中也许有一些“打擦边球”的行为。这种事情最好知情范围越小越好。数字披露得越多，知情的人就可能越多。

三是一把手认为自己的权力主要来自于掌握了这些数字。著名的未来学者在其未来三部曲的第三部《权力的转移》一书中早就说过信息代表了权力。

以上的原因二和原因三不是我想讨论的内容。

那么，如果让更多的人，例如各个部门的负责人，了解更多的数字，有什么好处呢？

一是可以让每个部门更清楚全公司的情况和目标，更清楚自己部门的目标完成情况，也更清楚自己部门和其它部门相比较的情况，从而可以更有效地管理自己的部门；

二是可以让各个部门之间互相监督和互相帮助，每个部门的负责人可以更好地看到其它部门的情况，可以就其它部门的经营提出建议，这也是在实践中培养高级经理人的一个方式。

现在，问题就演变成了这样的好处是不是足以抵销前面提到的一把手的那些担心了。有人可能会觉得，这些好处都是比较虚的，而一旦公司的数字泄露给竞争对手所带来的坏处则是比较现实的。其实，这个问题也不是完全没有解决办法。公司可以通过以下两种途径来见其利而避其弊。

一是认真分析自己的核心竞争优势到底在哪里。通过这样的分析，可以更好地了解自己，然后将真正能够体现自身核心竞争力的东西放到比较严格保密的范畴里，并规定好有关的保密权限。这样做，不仅仅是将相关的经营和财务数字上了锁，更是将所有和公司核心竞争力相关的信息，例如签了什么样的合同，采取了什么样的商业模式，有什么样的技术专利，都保了密。

二是认真研究企业的经营和财务数字并将其分类。可以将这些经营和财务数字分类成这样几类：和每个部门的业绩考核相关的、和公司整体业绩相关的、和公司对外报表相关的以及和公司核心竞争力相关的。经过了这样的分类，一把手就可以做出相应的判断，哪些数字是可以让更多的人共享，哪些数字是少数人掌握的。有了这样的数字分类管理，财务人员和其它一些数字提供部门的人员也能够更好地向各部门提供有关数字，而不至于像以前那样，为了保密而“宁可错杀一千绝不放过一个”。

通过以上两点，公司可以在很大程度上做到，将真正应该保密的东西保密，将可以不用保密的东西释放出来以提高管理效率。

《加利福尼亚管理评论》（California Management Review）的2007年冬季号组织了一个专题“工作空间设计（Workplace Design)”，来自各方的专家学者从不同角度展开了讨论。其中，加州大学戴维斯分校管理学研究生院的两位教授，Kimbery D. Elsbach和Beth A Bechky，研究了办公区域的设计问题（It's More than a Desk: Working Smarter through Leveraged Office Design)。

两位教授首先研究了办公区域的作用。1981年，著名的未来学者阿尔温.托夫勒曾预言说二十一世纪的公司不再需要办公室了。这个预言部分成为了现实：今天很多公司员工开始在家办公或者采用旅馆式办公。但是，正因为如此，传统办公室的作用显得更为突出。据调查，很多员工认为，即使可以在家办公，也要时不时出现在办公室，这样能让别人觉得自己对工作认真负责。另外，当大家都出现在办公室时，更容易出现即兴的非正式的信息分享和上下级指导。在一些非常需要创意的公司里，员工们面对面的交流还有助于激发灵感。总而言之，由于员工在办公室呆的时间减少了，办公室的一些基本作用反而益发凸显出来。而这些就是办公区域设计要关注的重点。

作者接着讨论了进行办公区域设计时要考虑的一些因素。其中一个因素就是如何让旅馆式办公不影响决策的质量。什么是旅馆式办公呢？就是当公司长期有一些经常在外奔波和较少使用办公室的员工时，公司只保有较少的办公室空间，然后按需动态分配员工的办公室空间。这样，既能够大幅节省房地产和设施成本，理论上还能保证每个人随时按需访问办公室的资源。员工仍然可以保留自己的分机和信箱。这本来是一种好的安排，但这样的安排可能会造成员工把一些不常用的物理介质的资料，如图纸、书籍、模具等，放在家里或者其它不方便的地方，这显然会影响员工讨论问题和做出判断时的思考认真程度。美国的一家律师事务所在这方面做了这样一个尝试：不再给每位律师安排独立的办公室，而是设计了几个“工作区”，每个“工作区”都有电脑设备、有参考书，有的“工作区”适合输入案件的信息，有的工作区适合撰写法律文件，有的“工作区”适合准备演讲稿。这样，每个人可以根据自己手头要做的工作，决定要在哪个“工作区”做事情。

 办公区域设计还要有助于员工的交流，例如在公共区域放一块记事白板，等等。有一家公司将研发中心设计成中间是一个供应咖啡和餐食的休息室，周围是一个个实验室，每个实验室都有门通往休息室。这样，可以鼓励工程师们有更多的机会交流。一个更激进的例子是英国的一家创意公司，他们设计了一个大桌子，能容纳全公司104名员工。所有员工每三周换一次座位，这样，每名员工都有机会和不同部门的人坐在一起工作和交流。

除了功能性之外，办公室对于不同级别、不同部门的员工来说，还有很大的象征意义。研究发现，如果允许员工在一定程度上自己装饰自己的办公区域来张扬个性，员工得到的被尊重的感觉竟然超过给他配置比别人更昂贵的办公家具。有一家公司因此将每个人的办公区域分为“前院”和“后院”。“前院”是用来接待外部访客的，布局整齐划一；“后院”是用来和内部员工交流的，每个人可以自行设计。

办公区域的另外一个作用是审美意义上的。例如，黄颜色代表高兴，蓝颜色能让人安静。现代技术手段多种多样，通过大量使用液晶显示屏，几分钟之内就可以改变一个区域的审美风格。但使用这种手段也要慎重。例如，很多文字校对员表示他们喜欢在白色环境而不是红色环境下工作，因为白色让人安静，红色让人紧张。但试验结果却显示，在白色环境下工作的校对员犯的错误最多，而红色环境下最少。也许，红色环境正好能够带给人们校对工作本身所需要的紧张程度。

总之，在进行办公区域设计时，要综合考虑办公区域这几方面的作用，还要考虑公司已有的文化和做事风格等，有时还要先进行小规模试点然后再推广，才能使办公区域设计对于生产力的提高有所助益。

[转贴]漏洞象筛子一样的中国银行体系    

 
 来源: anakin 于 07-04-24 10:09:19

2007年4月14日14时许，邯郸市农业银行金库发生一起特大盗窃案，被盗现金近5100万元人民币。所幸涉案人员最终被一网打尽，从而避免了高山之类的卷款潜逃国外的更大悲剧。4月18日的《新京报》报道，山东德州市平原县某银行营业员刁某，自去年8月23日开始，通过更改账户信息、虚增存款以及直接盗取少量现金等手段，在50天时间内挪用了银行2180万元。这两起案件尽管很快都破了，但同之前的一系列监守自盗案件一起，再度向我们敲起了警钟。中国的银行业发生了那么多的大案要案，时至今日仍然无法避免同类案件的发生。何也？皆因我们的银行管理体制存在重大问题，每次大案的发生都未能令有关方面下定决心完善体制。是不能也？是不行也？还是不愿呢？

回头再看看邯郸银库失窃案，5100万元现金，总重量高达两吨，居然在一个月的时间里让内鬼不知不觉地搬走。难道银行的监控体系是纸糊的吗？对外防止外人盗抢的体系严之又严，为何对内监控就如此宽松悠闲？中国银行内鬼作案竟远多于外人作案，其作案之容易和危害之巨大竟然到了有心抢劫银行的犯罪分子都瞠目结舌的程度，银行职员俨然已成为中国金融犯罪的高危人群！这就好比泛滥成灾的贪污腐败，官员们犯罪之频危害之劣，已排为全国犯罪的首要标兵。看管银行金库的只有两名职员，除此之外不仅没有对金库看管员的监督约束措施，而且又缺乏金库现金的定时清点核对制度。假如邯郸银库失窃案后，全国银行金库的管理制度不抓紧完善，百草止水断言，同样的失窃案将会接二连三地继续发生！[ ]

今年初，中行哈尔滨河松支行特大票据诈骗案主犯高山、李东哲，因申请移民时所填资料不实，已被加拿大警方控制，至此主犯高山的行踪方始曝光。高山案爆发于2005年初，在此之前，高山、李东哲竟用了长达5年的时间进行不间断地作案，涉案金额高达9.426亿元，其中6亿元已被卷逃国外。高山一案更加全面地暴露了我们银行管理体制的缺陷，高山作为河松支行行长居然那么容易就能与外人合伙结盗，作案数额之巨和作案时间之长不能不令国人惊恐。刻假章过关，用假名立户转账，无人核账质疑，明目张胆地超限超额度提现……这一切在两人手里如此轻车熟路行云流水地运转着，到底是怎么回事？还不是因为他们是领导的缘故！高山为河松支行行长，按照中国的惯例，一切法令制度都是约束手下和百姓的，这些制度一遇到领导不是作废就是大打折扣。想想看河松支行的职员们谁敢监督高山啊？除非他们不想吃这碗饭了。要监督也只能靠上级领导，靠大官监督小官恐怕就是中国的特色了。一旦大官偷懒打盹，底下的小官就会失去控制，如果大官小官再穿同一条裤子，所有的监督体系就只能形同虚设。高山一案长达五年，这五年里，上级领导看来都睡觉去了，而且一睡就是五年！所以说，如果不想法消除官本位体制，建立起科学合理的人事任免、工作流程、业绩认定和考核等的管理系统，百草止水相信，高山第二、第三、第四还会接二连三地出现。

2006年12月3日，中行湖北省襄樊市宜城支行260万元现金被盗，盗款人不是别人，正是该行营业部主任肖奎。肖奎是该行的中层业务骨干，他和一名刘姓工作人员分别持有银行金库的两把钥匙。肖奎持外库的钥匙，刘某持内库的钥匙。为了取得内库的钥匙，肖奎在11月25日之前安排刘某休假，休假的刘某便把钥匙交给了肖奎。就像邯郸银库失窃案一样，银库钥匙也是掌管在两个人手里，只不过两人没有合谋，居然通过安排休假将钥匙集中到一人之手，不能不令人震惊于我国银行管理漏洞之多之大！银库钥匙掌管在两个人手里已是够惊心动魄的了，居然还有可能集中到一个人手里，不能不感佩中国银行管理制度的制定者和监管者的胆大心宽！这种“胆大心宽”事实就是高度幼稚和天真，以这样的“幼稚和天真”中国银行业也难怪会积重难返困难重重，一旦外资银行冲进我们的国门，失城陷地是显而易见的了。

中国银行管理体制上的漏洞，不仅仅会导致内鬼盗窃，更重要的是造就了庞大中国银行系统的呆账和坏账。占银行资产四分之一至一半的呆帐坏帐，是中国巨大金融黑洞的一环，在世界经济史上也堪称奇观。所有的专家几乎一致认定，中国经济不仅为此深受困扰，而且潜藏着崩溃的巨大风险。中国银行呆账坏账究竟从何而来？来自官方的资料显示，中国银行体系的呆帐坏帐，80%竟然来自政府！具体构成是：中央政府强令银行放贷，为亏损累累的国营企业输血，这一部分占到30%；上行下效，各级政府为自我标榜“政绩”，强令银行贷款给一些盲目上马的“首长”工程，这一部分又占到30%；当局对部分完全无法存活的国营企业实施“关停并转”，企业债务因此沦为死帐，这一部分占到10%；另外，“地方行政环境和司法行政环境”所导致的坏帐也占到10%。除此80%由政府行为直接导致的呆帐坏帐之外，余下20%的呆帐坏帐，则属“银行内部管理问题”，实际上就是银行领域的贪污腐败。

呆帐坏帐80%来自政府，这说明了什么？这说明了中国银行不是独立自主的企业，而是政府的提款机，中国尚没有现在意义上的金融企业。正因为这样，国际金融业才要拼命挤入中国市场，在缺乏真正意义上的金融企业的国家，外资银行犹如进入无人之境。中国的银行呢？除了衰败、崩溃，还能有什么好的下场吗？中国银行的管理体制造就了大量的贪污腐败，并且官员腐败也在很大程度上同漏洞百出的银行体制相互关联。无论个人还是包括国企在内的企业，要想贷款，就得给银行主管官员们行贿送礼，否则就很难贷出。行贿送礼一方面极大拉台了贷款成本，不利经济的发展，另一方面也使得不具贷款资格的人轻而易举地贷出巨款，这些人或企业一旦无法还款，自然就转成了银行坏账。更可怕的是，由于收受贿赂，银行官员不敢或不愿深入清查业已拖欠贷款者，有时甚至相互勾结强行将款项划入呆账坏账行列。来自政府的指令性贷款就更不好说了，政府还不还已在其次，政府官员同银行官员相互勾结更成了暗箱中的暗箱！

银行存在巨额呆账坏账怎么办？冲账！朱熔基时代曾大张旗鼓地“整顿”、“治理”，其所谓“整顿”与“治理”就是向银行注资以抵消呆帐坏帐。1998年向四大国有银行注资2700亿，1999年以14000亿巨资冲洗四大银行不良贷款。直到至2002年，四大银行已先后四次获得大输血，但其呆帐坏帐却有增无减继续累积。2003年，为了让中国银行与中国建设银行到境外上市集资，当局违背上一年的“最后晚餐”承诺，再次注资3700亿为两大银行打气。到上年为止，中国银行体系已经分批剥离了超过2万亿元的不良资产，四大资产管理公司（AMC）作为近年来处置金融不良资产的主渠道，已经累计处置政策性不良资产12102.82亿元，累计回收现金2110亿元，一万多亿元的国有银行资产就这样凭空蒸发了。百草止水可以预见，如果不能从根本上校正我们银行业的弊端，将会出现呆帐坏帐、冲账再呆帐坏帐、冲账的恶性循环。特别是今年为我们履行WTO承诺的银行年，如果届时我们的银行体制还不健全，管理完善运营科学的境外银行企业就会彻底打垮我们的银行体系！

同境外银行企业相比，我们的银行是国有的，这就存在一个根本的问题，国有银行董事会和经理层里的官员都不是银行资产的所有者，因而他们就必然缺乏积极性和自觉性来监督或控制银行运营。如果他们仅仅懒散充其量也就导致银行体系的缓慢崩溃，设若他们不负责任贪污腐败监守自盗，那么就会像千里之堤一朝崩溃于蚁穴。所以百草止水认为，中国的银行改革要两条腿走路，其一为民营化改造，其二为管理体系的完善，二者缺一不可。民营化改造就是让某些银行或所有商业银行最终退出国有企业行列，银行里没有国有资本了，国有资产也就没有流失的可能了，况且国有银行民企化有助于提高银行的经营和管理效益。当然，银行是国民经济的重要命脉，我国的银行企业最终还是需要由中国人前来掌控，千万不要随便找家外资一卖了之。所以国有银行民营化时，所有购买银行资产或股权的人都应该是中国人，当然要包括香港、澳门和台湾人在内，也就是说两岸三地的中国人都有权收购国有银行资产。此外国家必须加上不得移民国外的限制条款，一旦银行资产拥有者申请国外移民，当局有权收回股权重新拍卖。管理体系的完善尤其重要，这一方面是因为短期内国有银行难以进行大规模地民营化，另一方面即便民营化了当局也必须督促银行完善管理。就像邯郸银库失窃案，内部录像监控毁坏很久了居然一直不修，银库要区居然没有定期及时的清点管理制度，银库钥匙居然只有两人掌管，失窃案发居然不能及时报警反而寻思内部调查处理。而高山一案，显示的恰恰是领导就像土皇帝，一朝权力在握，一切规章制度都形同虚设，一把手一人就能占山为王掌控一切。所以要杜绝类似的案件不断发生，最重要的就是加强和完善管理，要制度化运营不要人为情绪化管理，要制度至上而非领导至上，所有官员都必须置于制度以下而非高高在上。百草止水想，这一观念，不仅仅适用于当前银行体系的改革，一切国企和国家权力体系都一样适用。设若法律规章制度成为中国唯一至高无上的“王”，则国家安定可期，社会和谐可期，国强民富可期！